Guide du repreneur d'entreprise

 La réussite d'un projet de reprise d'entreprise ne dépend pas uniquement d'éléments économiques et financiers, mais aussi et surtout d'éléments humains, à commencer par la motivation, la personnalité et les aptitudes du repreneur.

Choisir de reprendre une entreprise ne se résume pas à choisir une entreprise et à la développer. C'est aussi choisir un mode de vie nouveau qui doit être cohérent avec ses objectifs personnels, ses contraintes familiales et ses aspirations profondes. La réussite du projet en dépend !

 

 

Définir son projet personnel correspond donc à la première étape du processus de reprise. Cela consiste à se poser des questions simples du type :
- Pourquoi reprendre ? Quelles sont mes motivations et mes objectifs personnels ?
- Quels sont mes atouts pour un tel projet ?
- Quelles sont mes contraintes personnelles ? Sont-elles compatibles avec le projet ?
- Reprendre, est-ce la seule (et la meilleure) solution ?

  • Pourquoi reprendre ?
  • Atouts et contraintes sur le chemin de la reprise

 



alt Pourquoi reprendre ?

Lors de chaque nouveau contact, un repreneur est amené à se présenter, à convaincre son interlocuteur (intermédiaire, cédant, banquier, ...) en lui présentant les raisons qui ont motivé sa démarche.
De ce fait, une des premières choses à effectuer lorsque l'on envisage de reprendre une entreprise est de réfléchir posément à ses motivations et de les écrire.

Principales motivations avancées tant
par les créateurs que par les repreneurs

Motivations plus propres aux repreneurs


alt le goût de l'indépendance,
alt le besoin de se réaliser,
alt la volonté de construire un projet,
alt le goût du profit,
alt l'envie d'être patron, de manager une équipe,
alt la recherche d'un positionnement social,
alt l'envie de changer de vie professionnelle,


alt l'envie d'entreprendre, sans partir de zéro,
alt la volonté de développer une affaire existante,
alt le souci d'investir et de rentabiliser un capital,
alt la volonté d'exploiter rapidement un savoir-faire.


alt Quelques observations

alt Certains motifs de reprise traduisent davantage le besoin d'occuper des fonctions de direction générale, plus proche en réalité d'un partenariat. Par exemple, l'achat de 30% des titres d'une société, assorti d'un poste de direction générale, traduit un intérêt pour une fonction plus que pour l'appropriation d'un capital.

alt L'idée de reprendre une entreprise peut être liée à une opportunité, sans représenter forcément une réelle détermination de la part du porteur de projet :
- situation de demandeur d'emploi,
- volonté de quitter une situation de salarié inconfortable,
- connaissance d'une entreprise à céder,
- indemnités de licenciement ou héritage, '

alt Les motivations du repreneur récidiviste sont différentes :
- Il a déjà connu la réussite dans une opération de reprise, une opération de création, un MBI, ...
- Il a vendu une première entreprise bien avant l'âge d'un départ en retraite et souhaite poursuivre une activité professionnelle. Ce découplage entre le calendrier de l'entreprise, que l'on peut être amené à vendre parce que c'est le bon moment et le calendrier de l'entrepreneur est une évolution récente des mentalités, qui devrait conduire à voir plus de "repreneurs en série" ("serial managers" en anglais) à l'avenir.
- Dans la restauration ou l'hôtellerie, la cession d'une affaire et le rachat d'une autre est souvent la meilleure solution pour faire croître son activité (par un apport en fonds propres plus conséquent, le repreneur peut viser des affaires de plus en plus importantes).

alt Les motivations d'une reprise d'entreprise par une personne morale sont également différentes :
- besoin de disposer d'une capacité de production plus importante,
- nécessité d'augmenter une part de marché,
- volonté d'accéder à un savoir faire ou un marché en particulier,
- souhait de diversifier les activités, '

alt Motivations et objectifs

Les motivations servent en fait de détonateur, avec en toile de fond des objectifs à plus long terme.
Après avoir réfléchi à ses motivations, le porteur de projet doit donc définir précisément ses objectifs. Par exemple :

- reprendre une entreprise de manière progressive,
- acquérir la majorité de gestion dès le départ (ou au contraire le plus tard possible) en négociant une promesse de cession du solde des titres à une date déterminée,
- s'il s'agit de la reprise d'un fonds de commerce, passer préalablement par une période transitoire sous forme de location gérance,
- reprendre une entreprise pour la développer et la conserver,
- reprendre une entreprise pour la revendre rapidement en réalisant une plus value permettant de rebondir sur d'autres projets,
- se constituer un capital pour s'assurer une indépendance financière au moment de la retraite,
- assurer la pérennité d'une entreprise familiale,
- reprendre une entreprise pour la céder ensuite à ses enfants et assurer ainsi leur avenir,
- etc.

alt Et s'il s'agit d'un projet collectif ?

Dans le cas d'un projet de reprise partagé à plusieurs, il est très important de vérifier que les motivations de chaque partenaire sont bien compatibles. C'est une condition de réussite !
Leur collaboration doit être fondée sur une confiance professionnelle et sur une complémentarité de savoir-faire qui ont déjà été mises à l'épreuve et non sur une complicité amicale.
Par ailleurs, il faut vérifier que leurs aspirations concordent : face à la réussite d'une reprise, mon associé peut vouloir prendre une rémunération plus importante tandis que je décide d'investir et de développer l'activité'


alt Atouts et contraintes sur le chemin de la reprise

alt Les atouts

Disposer d'un "savoir faire" et d'un "savoir être"

C'est essentiel ! Un repreneur doit posséder, d'entrée de jeu, une personnalité qui fera de lui un "bon patron". Il doit être conscient que, contrairement à une création d'entreprise, il ne dispose généralement que d'une centaine de jours pour convaincre et pour montrer d'emblée toutes les facettes de sa personnalité !

alt Certains candidats à la reprise ont déjà exercé des fonctions de direction générale, de gestion d'un centre de profit, d'une filiale ou d'un atelier. C'est un point positif, car ils y ont acquis et démontré les aptitudes nécessaires à la direction d'une affaire :
- une bonne puissance de travail,
- de la ténacité,
- une capacité de prise de décision, de synthèse, et d'analyse des situations,
- le sens de l'animation d'équipes,
- une large ouverture sur l'environnement,
- une aptitude à inspirer confiance

Mais attention cela ne suffit pas nécessairement : cette expérience a pu être acquise dans un environnement propice, en bénéficiant d'une logistique adaptée, de l'appui de conseillers et des services d'une infatigable secrétaire !

alt Ils doivent être conscients que reprendre une entreprise, c'est "mettre les mains dans le cambouis", s'atteler à diverses tâches parfois peu habituelles pour certains qui, par exemple, ne seraient jamais entrés dans une usine ou un atelier...

alt Il faut aussi un caractère bien trempé pour faire face seul, sans la protection d'une maison-mère, lorsqu'il faut prendre des décisions lourdes, prendre des risques calculés, gérer les imprévus : le client qui fait défaut ou ne paie pas, le banquier qui ne suit plus.

alt Un repreneur doit coiffer de multiples "casquettes" : avoir la fibre commerciale, des connaissances approfondies en gestion, un bagage juridique, de bonnes capacités de manager, etc.
Le gestionnaire doit savoir parler au chef d'atelier et être introduit dans certains milieux professionnels, connaître la culture du secteur...
Le technicien ou l'ingénieur doit, quant à lui, avoir l'expérience de la gestion.

Avoir de l'expérience

L'expérience déjà acquise dans la vie professionnelle (expérience généraliste, ou dans un secteur d'activité, dans le management, expérience de la TPE ou de la PME) doit faire prendre conscience de ses lacunes.
Faire un bilan de compétences permet souvent d'y voir plus clair !
Il est par ailleurs souvent conseillé de suivre une formation complémentaire ou de s'associer avec des personnes aux compétences complémentaires.

alt Les contraintes

Des contraintes peuvent peser sur le projet de repreneur ; il faut les examiner sans complaisance avant de commencer une prospection et vérifier leur compatibilité avec la situation engendrée par la reprise de l'entreprise.

alt Le repreneur pourra-t-il dégager suffisamment de temps pour étudier et préparer son projet compte-tenu de sa situation actuelle ? S'il est salarié par exemple, ne doit-il pas envisager une solution telle que la prise d'un congé spécifique (création/reprise à temps plein ou temps partiel ou formation) ?

alt Son entourage familial
adhère-t-il au projet ? Cette adhésion est très importante, en particulier celle du conjoint, qui peut apporter une aide psychologique et matérielle en prenant en charge certaines tâches.
- La famille sera-t-elle prête à faire certains sacrifices pendant la phase de reprise : déménagement éventuel, nouvelles conditions de vie familiale défavorables (moins de temps libre, moins de congés...) ?
- Quelles seront les répercussions sur les enfants, voire les parents et parfois même les petits-enfants ?

alt Son apport financier personnel est-il suffisant pour chercher des financements complémentaires et convaincre des partenaires financiers ?

alt Quelles sont ses charges financières actuelles : crédits personnels en cours, pension alimentaire ? etc...

alt Sa santé
est-elle compatible avec les exigences du projet ? Notamment quand il faudra faire face à des périodes d'intense charge de travail...

 

 

En conclusion

Par rapport à son expérience, à sa formation, à sa situation familiale, à ses objectifs de carrière et de vie privée, le repreneur doit être convaincu de la faisabilité de son projet de reprise.

 

TROUVER UNE ENTREPRISE

 

La première étape franchie, le candidat à la reprise a une idée précise du type d'entreprise qu'il souhaite reprendre : son secteur d'activité, sa localisation, sa taille, etc.
La prospection peut donc commencer !

Pour trouver une entreprise à reprendre, plusieurs solutions lui sont offertes :

alt activer son réseau familial, amical et professionnel,
alt s'adresser aux intermédiaires de la reprise d'entreprise,
alt consulter les bulletins d'opportunité,
alt prospecter en direct les entreprises se situant dans le profil recherché.

Mais avant d'attaquer cette seconde étape, il est important, pour le repreneur, d'avoir une réelle connaissance du marché de la reprise et de se situer par rapport aux autres repreneurs.

  • Le marché de la reprise
  • Le plan de prospection
  • Faire une première sélection


alt Le marché de la reprise

alt Le marché de la reprise, en tant que lieu de rencontre entre l'offre et la demande, est loin d'être aussi important que ce qui est généralement annoncé.

Si l'âge des dirigeants peut laisser supposer qu'il y aura un potentiel de l'ordre de 700 000 entreprises à céder dans les dix prochaines années, il faut être conscient d'un certain nombre de limites :

alt Beaucoup de ces entreprises seront transmises à un successeur "naturel", connu du chef d'entreprise : un enfant, un salarié, une relation professionnelle, une autre entreprise, ...

alt Toute entreprise ayant un dirigeant sur le point de partir en retraite n'est pas forcément "reprenable". Certaines son intimement liées au dirigeant, au point que leur fonds de commerce n'est pas transmissible ; d'autres peuvent être "vieillissantes" : carnets de commandes affaiblis, investissements non renouvelés, personnel qualifié en instance de départ ou déjà parti, etc.
Selon certains experts, 50 % de ces entreprises auraient ainsi perdu leur valeur marchande.

alt La grande majorité des entreprises à céder sont des très petites entreprises (TPE) comptant moins de 2 salariés.
En 2005, 80% des entreprises françaises comportaient moins de 5 salariés.
Les estimations sur le nombre d'entreprises de plus de 5 salariés à céder chaque année vont de 1 500 à environ 5 000 selon les sources (ce dernier chiffre est probablement optimiste). Or, ce sont justement celles-là qui intéressent un grand nombre de repreneurs, et notamment ceux qui ont un profil de cadre quadragénaire ou quinquagénaire, ayant évolué professionnellement au sein de grosses PME ou de grandes entreprises. Les TPE ne correspondent que rarement à leurs attentes car elles nécessitent de leur part des changements de vie trop importants ou l'acquisition de compétences métiers (artisanat).

alt Le marché de la reprise est par ailleurs difficile d'accès

alt La première raison de cette difficulté d'accès réside dans la confidentialité recherchée par le cédant, qui ne souhaite pas nécessairement informer son ou ses banquiers, ses clients ou ses collaborateurs, de ses projets de cession, par peur de fragiliser l'entreprise.

alt De nombreux projets de cession peuvent être latents, non déclarés, faute pour le dirigeant d'y avoir clairement réfléchi. Cela est notamment le cas pour les entreprises à potentiel de développement, car leur gestion laisse peu de temps au dirigeant pour réfléchir à sa transmission (et tant que tout va bien...).

alt Les entrepreneurs sont généralement réticents à l'idée de passer la main et ne préparent pas suffisamment à l'avance la transmission de leur entreprise.

alt Hormis pour les petites entreprises commerciales et artisanales, moins exposées aux difficultés liées à la confidentialité, il n'existe pas de marché organisé permettant un rapprochement global de l'offre et de la demande.

alt Le marché de la reprise est également déséquilibré géographiquement. Les repreneurs sont concentrés dans les grandes agglomérations, alors que de nombreux fonds de commerce sont à céder en zones rurales.


alt Le plan de prospection

Le repreneur ne doit pas sous-estimer le temps qui sera nécessaire à la prospection, notamment si sa recherche concerne des entreprises de plus de 10 salariés, pour lesquelles le marché est plus difficile d'accès.

Il doit être conscient que de nombreux mois seront nécessaires (en moyenne 18 mois pour une PME).

Le repreneur doit prioritairement investir son temps dans la recherche, en activant les réseaux qui lui permettront de rencontrer le maximum d'opportunités. Ce que les investisseurs professionnels appellent le "deal flow" (ou "flux d'opportunités d'investissement" si on devait le traduire en français), est une des clés de réussite d'un projet de reprise.

Il devra soigner particulièrement sa lettre de motivation, qui constitue souvent le premier contact avec un intermédiaire ou avec une entreprise. Cette lettre doit exprimer sa motivation, la cohérence entre son expérience professionnelle et sa recherche, et son professionnalisme.

Il pourra alors utiliser les différentes filières existantes pour identifier des entreprises à céder.
Quelle que soit la méthode adoptée, il devra être très actif (les offres ne viendront pas à lui toutes seules), et très mobile (il sera amené à se déplacer fréquemment).

Principales méthodes :

alt Faire jouer ses relations familiales, amicales et professionnelles, en ne négligeant aucune occasion de parler de son projet.

alt Identifier et rencontrer des intermédiaires

Ces intermédiaires varient en fonction du type et de la taille d'entreprise recherchée.

alt Les repreneurs de petites entreprises contacteront préférentiellement :
- les chambres de commerce et d'industrie,
- les chambres de métiers et de l'artisanat,
- les fédérations professionnelles,
- les conseillers habituels de l'entreprise : experts-comptables, avocats, notaires, assureurs, etc.
- les réseaux de la création et de la reprise d'entreprise : boutiques de gestion, plates-formes d'initiatives locales, etc.
- les intermédiaires pour la vente de fonds de commerce.

alt Les repreneurs d'entreprises moyennes s'adresseront plutôt :
- aux clubs de repreneurs,
- aux cabinets de Conseil indépendants en fusion/acquisition nationaux, régionaux ou sectoriels,
- aux banques d'affaires, structures spécialisées des banques commerciales ou d'investissement
- aux conseillers habituels de grosses PME : experts-comptables, commissaires aux comptes, avocats d'affaires, cabinets d'audit, etc.

alt Consulter les bourses d'opportunité existantes et les sites internet spécialisés

Les bourses d'opportunité ont d'abord été éditées sous format papier pour les marchés actifs du commerces et ont ensuite nettement profité du développement de l'internet pour proposer une offre d'affaires à céder de taille plus importante et dans d'autres secteurs.
En volume, elles concernent surtout les cessions de TPE : fonds de commerce, entreprises artisanales, etc.

Les offres sont généralement classées par rubriques :
- cessions/reprises,
- brevets/licences,
- partenariats industriels et commerciaux,
- offres et demandes de participation, etc.

L'APCE a recensé un certain nombre de ces bulletins à diffusion nationale ou régionale. Vous les trouverez dans notre annuiare de liens ou à la page "les intermédiaires , la liste"
- Certains mettent gratuitement le repreneur en relation avec les cédants, dès lors qu'ils ont réglé un droit forfaitaire d'adhésion plutôt modique
- D'autres perçoivent des frais d'annonce de la part du cédant.
- D'autres enfin perçoivent en sus un droit de mise en relation, modeste lorsqu'il est pris à l'unité, mais qui réfrènera les ardeurs du repreneur.

alt Approcher directement des cédants potentiels, afin de surmonter le manque de transparence de ce marché

En effet, lorsque le profil de l'entreprise à reprendre a été bien défini (étape 1), le repreneur peut repérer certaines entreprises correspondant à ce profil et agir en amont, avant même que les projets de cession soient déclarés :
- soit en mandatant un intermédiaire spécialisé,
- soit en agissant en direct.

alt Les structures de capital-investissement, mode d'emploi : ces structures, indépendantes ou adossées à des établissements bancaires ou à des compagnies d'assurance, utilisent une large part des capitaux qu'elles mobilisent pour prendre la majorité du capital dans des opérations de transmission d'entreprise de bonne taille : les MBO, LMBO, OBO, MBI, BIMBO, LBU, sigles d'origine anglo-saxonne.

Elles privilégient toutefois majoritairement des opérations dans lesquelles l'équipe de direction reste en place, totalement (MBO, OBO) ou partiellement (BIMBO), et ne réalisent que rarement des opérations aux côtés d'équipes nouvelles (MBI), considérées comme trois fois plus risquées.

Ceci ne veut pas dire qu'il ne faut pas s'adresser à elles, d'autant plus que beaucoup de dossiers leur sont présentés. Mais dans ce cas le repreneur doit respecter certaines règles :
alt valider soigneusement son projet (y compris auprès de personnes qu'il pourra utiliser comme référents),
alt sélectionner les structures positionnées sur des tailles de société correspondant à son projet (Guide des sociétés de capital investissement, revues spécialisées, sites internet de ces structures, conférences),
alt s'informer sur le processus de reprise,
alt chercher un point d'entrée personnel dans une structure via son réseau,
alt rencontrer brièvement une personne de cette structure pour lui faire part de son projet (expérience professionnelle, secteurs industriels connus, recherche actuelle, réseaux de recherche activés),
alt ne rien attendre en retour,
alt maintenir régulièrement le contact, notamment en évoquant les dossiers reçus par le repreneur et susceptibles de les intéresser.

Avec un peu de chance, un dossier que le repreneur leur présentera les intéressera, ce qui en facilitera le financement, car la structure de capital-investissement aura eu le temps de se familiariser avec le repreneur et de l'apprécier. Ou encore elle pensera à lui lors de la réception d'un dossier nécessitant le remplacement ou l'accompagnement du dirigeant.


alt Faire une première sélection

Même sans méthode, le repreneur peut rapidement trouver quelques pistes, ne serait-ce que par le biais des bulletins d'opportunité ou les petites annonces spécialisées.
A ce stade, son objectif ne doit pas être la sélection d'un ou de plusieurs dossiers mais bien l'élimination du plus grand nombre d'entre eux, voire de tous. Il est tentant de garder "du grain à moudre" sous forme de dossiers en cours d'étude, mais le temps est compté et l'analyse d'un dossier peut être du gaspillage.

alt Comment gérer la réponse aux apporteurs de dossiers ?

alt Vite ! la rapidité est la première règle de crédibilité : si le dossier présenté est manifestement aux antipodes de sa recherche, le repreneur doit le dire dans les meilleurs délais à son interlocuteur, qui lui saura gré de ne pas lui faire perdre son temps.

alt En expliquant ses raisons : c'est la deuxième règle de crédibilité. Le repreneur va ainsi rassurer son interlocuteur sur la rigueur de sa démarche et sur sa détermination, voire se légitimer au point de donner envie à l'intermédiaire de lui présenter d'autres dossiers. C'est souvent ainsi, après parfois quelques "tests", que l'intermédiaire présentera le "bon" dossier, rassuré sur le fait que le repreneur répond vite et de façon pertinente

alt Sur quels critères éliminer ?

Le premier critère pour éliminer un dossier réside essentiellement dans le projet personnel du repreneur. Dans quelle mesure le dossier qu'il a en main le rapproche-t-il de son objectif ? Comparer systématiquement le profil de la cible présentée avec le profil de sa recherche peut constituer pour le repreneur une bonne grille d'analyse qui lui permet de passer en revue de quelle manière une cible répond à son attente.

Les critères économiques sont secondaires (à ce stade) et variables d'un repreneur à l'autre. Après avoir pris connaissance des informations disponibles, le repreneur devra toutefois identifier les points sur lesquels il souhaite éventuellement des informations supplémentaires avant d'engager du temps de façon significative.

Il serait dommage de passer sa journée dans un déplacement pour un rendez-vous d'une ou deux heures à l'autre bout de la France, alors qu'une information sur la nature de la clientèle ou sur l'urgence de la cession aurait permis de l'éviter...et de se concentrer sur la génération d'autres dossiers.

alt Quelle est l'étape suivant cette première sélection ?

La rencontre avec le cédant, si possible sur les lieux de l'entreprise et pendant un jour de forte activité, est le moyen le plus rapide de progresser dans la compréhension d'un dossier. Il sera ainsi possible pour le repreneur de se faire une idée du climat interne, du degré d'urgence de la cession envisagée, des motivations profondes du cédant. Il cherchera à se projeter dans l'affaire et sentir si elle est faite pour lui.

Cela peut prendre un peu de temps et se faire en plusieurs étapes, le cédant étant maître du calendrier et du rythme. Le repreneur ne doit pas s'en formaliser outre mesure tout en montrant qu'il est lui-même occupé sur d'autres opportunités et que le temps passe... Le jeu de la négociation commence au premier coup de téléphone.

Ce premier rendez-vous avec le cédant est primordial pour la suite : le repreneur doit garder à l'esprit que son objectif est d'abord de ne pas se faire éliminer par le cédant au profit de repreneurs concurrents. Le processus de reprise mobilise du temps du cédant, qui est aussi absorbé par la gestion quotidienne de l'entreprise. Il ne peut donc gérer les discussions avec de nombreux candidats, sauf à avoir pris un conseil spécifique (conseil en fusion-acquisition, négociateur immobilier ou de fonds de commerce, etc.).

Le second objectif du repreneur doit être de s'assurer qu'il ne détecte pas de barrière évidente à l'opération (secteur sans intérêt pour lui, nature de la clientèle, volonté peu crédible de céder son affaire manifestée par le cédant, personnel-clé sur le départ, etc.). Si c'est le cas, il gagnera en crédibilité auprès de ses interlocuteurs en renonçant à poursuivre ses contacts suffisamment tôt.


Le plan de prospection doit ainsi déboucher sur l'étude de quelques affaires, pour lesquelles un diagnostic plus complet aura du sens par rapport aux objectifs du repreneur et au temps dont il dispose.

 

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Source APCE

 

 

Dernière modification lemardi, 11 juin 2013 17:56
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